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变革时代,HR如何转变角色成为战略伙伴

2019/6/17 16:10:00 / By http://cd.qinjee.cn/news89275.html

变革的时代,企业面临的最大挑战就是变化,但这正也是HR能够发挥价值的最佳时机,帮助公司破茧重生,抓住新的机遇不断成长。因此,HR要成为企业的战略伙伴是这些年人力资源管理者的共识,但是,如何转变角色定位,从过去单一的服务者变成老板和业务的战略伙伴,也是这个时代交给HR们的重要课题。

一、什么是战略伙伴

“战略伙伴”拆分开来理解,包括了两个关键词:战略、伙伴。

战略意味着什么?它意味着HR应该知道企业发展规划的目标,而且得站在老板的角度去看待这个目标,这就要求HR对行业的发展、对行业与人才的关系、对行业人才的特性等问题有深刻的了解。因此,战略对应的要求是“洞察行业”。

伙伴意味着什么?它意味着人力资源与业务开展有效的合作,于是HR就必须了解业务端的工作职责、业务流程、工作特点,以及向业务提供所需的资源支持。因此,伙伴对应的要求是“为业务提供有效帮助”。

综合起来,“战略伙伴”的内涵就是HR在洞悉、理解并围绕企业的战略目标、业务流程、人才特点的基础上,为组织内的合作伙伴提供专业的支持与帮助。

 

二、HR成为战略伙伴所面临的挑战

在这个快速变革的时代,HR要想成为组织的战略伙伴,在操作层面,依然面临不少挑战。从HR自身角度看,主要挑战有以下三点:

1.角色与定位的认知失调

举一个案例,一位有丰富人力资源管理经验的管理者高薪空降到某家民企担任人力资源部经理,这家公司正处于高速发展时期,人事经理到位后强调人力资源的定位要从服务型向管理型转变,于是大力推动战略性绩效管理、素质模型开发等专项的工作。虽然这些专项工作搞得风风火火,但是公司最迫切需解决的人才引进、干部培养等基础性工作并未有实质性的进展。几个月过去,公司的招聘计划也没有完成,用人部门一时间怨声载道,抱怨人事经理总是盯着战略等高端问题,并没有帮助公司解决实际问题。从案例中可以发现,虽然这位人事经理具有战略管理的意识,但却产生了角色与定位的失调,试想他连HR最基本的职能工作都完成不好又如何能获得业务部门的认同?

2.模块化思维方式的制约

不少HR会把“六大模块”与“人力资源管理”划上等号,模块化思维在他们的脑海中被固化下来。从HR自身职业规划的角度看,模块化思维容易将工作固化到某个点或线条上,因此很难培养战略高度和大局观。如果从专员、主管、经理、总监、首席人力资源官等几个职业发展通路来看,想从低阶职位晋升到高阶职位,那个人优势就得从“专才”提升到“通才”层面上来,思维方式就得从传统的模块化思维上升到系统性战略思维上来。

3.不懂业务的硬伤

任正非对人力资源部的要求,翻译成一句话就是:HR如果不懂业务、不贴近业务、不围绕业务、不支持业务、不服务业务,那HR就可以下岗了。”可见,HR要想成为战略伙伴,不懂业务真的是硬伤。举个例子,某公司设立了一个新的事业部,要如何搭建初始团队?怎样找到和吸引市场上相关的人才?那么作为这个事业部的HR,该给业务老板什么建议?一个懂业务的HR,不是给出一套复杂的人力资源体系,而是先要理解业务老大对这个新事业部是如何考虑的?目标是什么?产品和市场定位又是什么……只有充分了解这些信息,再提出顺利落地的方案才是帮助业务的好方法。

 

三、如何成为优秀的HR战略伙伴

虽说在现代企业中人力资源管理的作用越来越重要,但实际上太多HR并没有看到自己的未来,因此HR想要在组织实现自己的价值、成为战略伙伴,首先老板对HR的角色定位很关键,即会不会提供舞台;其次是老板有期望,HR自身有能力,才能展现价值。一个优秀的HR,是随时做好准备的,一旦有舞台,能够随音而舞。要训练这样超高的舞技,建立并培养战略伙伴的地位,HR需要做到以下几点:

1.充分沟通,理解公司战略对HR的管理需求

HR要想成为真正的战略伙伴,那就必须以战略为导向,以绩效为驱动。我们可以用一个“戴明环”来理解这个过程。


Plan:了解公司所处行业的发展动态,同时与管理层保持充分沟通,理解公司的战略目标和方向。

Do:制定出符合公司战略的HR政策和目标,同时寻求必要的资源和支持,确保高效执行。

Check:善于总结和反思,全面分析公司存在的问题,科学评估HR的工作结果是否达到了预计目标及达到的程度。

Action:对落实战略目标取得成功的经验应加以肯定,并可予以标准化;但如果实际工作已偏离了公司的战略意图,则应找到解决的办法,及时调整。

2.换位思考,掌握业务部门对HR的需求

作为战略伙伴,HR不是仅仅“积极参与业务会议,与各部门紧密沟通”就够了,还要积极转变管理理念,把业务当成自己的内部客户,站在客户的角度换位思考,不要为了人力资源管理而做人力资源管理。具体该怎么做呢?

首先,要熟悉业务端的盈利模式。所谓盈利模式是指业务靠什么赚钱?利润如何产生?盈利能力如何等等。

其次,要参与业务的“作战部署”。HR只有亲自参与了业务部门的“作战部署”,你才会清楚哪里需要人才,哪里需要储备,哪里需要替换,哪里需要培养,哪里需要激励,哪里需要资源等。

最后,是要学会“授人以渔”。HR毕竟是HR,除了提高自己的胜任力,还需帮助业务的直线经理提高胜任力,将有效的人力资源管理工具传授给他们使用,同时提供必要的咨询服务。

3.勇做时代的弄潮儿,不断帮助组织变革与创新

互联网公司是创新型组织的典型代表,阿里、华为这些大厂几乎年年都在进行组织变革与创新。在这样的创新型组织中,HR应打造与之匹配的人力资源动态管理体系。你要适应创新型人才,而不是让创新型人才适应你的组织。例如这些年人工智能很火,而360定位人工智能方向是好多年前,那时就和新加坡某大学合作,把大学整个人工智能教研室的教授全部请到了公司,这让360在视频领域处于全国领先的水平,这就是人才先行的战略。

 

最后,在变革的时代,HR的环境早已不是那个“有权有势”的人事部了。所以,HR要努力成为企业和业务部门的战略伙伴,而不是沦为别人眼中的“后勤支持”。人力资源已成为这个时代组织的核心竞争力,每个HR都应抓住这样的历史性机遇,成就组织,成就员工,也成就自我。

(资料来源:人力资源管理)

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